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    ***世界上最優(yōu)秀的人并讓他們快樂(lè )地工作，給病人提供最好的服務(wù)并讓他們滿(mǎn)意，這兩點(diǎn)是麻省總醫院成功之路。只有醫院讓員工很滿(mǎn)意，有良好的聲譽(yù)，才能將優(yōu)秀人才源源不斷地吸引而至。有了優(yōu)秀的人才，醫院的技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量才會(huì )提升，才能做到讓病人滿(mǎn)意，所以“員工幸福”和“病人滿(mǎn)意”這兩點(diǎn)是相輔相成的。

    如何讓醫院?jiǎn)T工幸福？

    第一，要有好的領(lǐng)導。麻省總醫院認為，一位員功能否快樂(lè )工作，他的直接領(lǐng)導特別重要。直接領(lǐng)導可以是科主任，也可是實(shí)驗室主任、PI等等，他應該尊重、公正公平地對待每一位員工。麻省總醫院有一個(gè)領(lǐng)導力模型，總共32個(gè)模塊，包括人員管理、流程管理、溝通管理、財務(wù)管理、領(lǐng)導力等方面的內容，每位管理者都要參加這樣的培訓。到了年終對各級領(lǐng)導進(jìn)行考核時(shí)，跟員工相關(guān)的有三個(gè)指標，即本部門(mén)員工的滿(mǎn)意度、離職率和多元化（如：有無(wú)種族歧視）。

    第二，要有好的同事。員工要快樂(lè )地工作，除了好的上級外，還要有好的同事。麻省總醫院提倡，同事之間要互相尊重，互相幫助，互相協(xié)作。這些在醫院的Credo（信條）和Boundaries（戒條）中都有體現。他們的年終考核表不是考核科研成果、手術(shù)量等，而是把醫院的Credo（信條）和Boundaries（戒條）逐條分解，比如你是否做到以病人為中心、對同事是否尊重、團隊協(xié)作情況、工作上是否追求卓越等，然后按五分制打分，評定你的等次。《向世界上最好的醫院學(xué)管理》表達了同樣的觀(guān)念：“價(jià)值觀(guān)若沒(méi)有融入組織的運營(yíng)、政策和資源配置之中，那它僅僅就是一句口號而已”.

    第三，要有好的前途。要讓員工有一個(gè)好的發(fā)展前景。麻省總醫院設有職業(yè)發(fā)展中心，包括三個(gè)辦公室：臨床職業(yè)發(fā)展辦公室、科研人員發(fā)展辦公室和女性發(fā)展辦公室。這些辦公室除了提供各類(lèi)培訓，還執行Annual Conference（ACC,即年度職業(yè)發(fā)展會(huì )議制度），即每年年底直接上級跟員工溝通，談部門(mén)發(fā)展目標，談員工個(gè)人成長(cháng)目標，并幫助尋求兩者的契合點(diǎn)，在此基礎上雙方共同商定員工下年度和整個(gè)職業(yè)生涯的發(fā)展目標。不僅如此，上級還會(huì )根據員工的職業(yè)發(fā)展需要，給予員工個(gè)性化支持。這就是一個(gè)目標管理系統，把醫院目標、科室目標和個(gè)人目標有機統一起來(lái)，員工實(shí)現個(gè)人目標的同時(shí)也驅動(dòng)了醫院目標的實(shí)現。這與我院領(lǐng)導說(shuō)過(guò)的一句話(huà)有異曲同工之妙：“一個(gè)好的醫院不是大發(fā)動(dòng)機帶動(dòng)小發(fā)動(dòng)機，而是大發(fā)動(dòng)機和小發(fā)動(dòng)機一起發(fā)動(dòng)”,通過(guò)ACC制度把員工變成一個(gè)個(gè)自己發(fā)動(dòng)的小發(fā)動(dòng)機，而不是一級盯著(zhù)一級干，通過(guò)大發(fā)動(dòng)機驅動(dòng)小發(fā)動(dòng)機。此外，MGH還給員工提供完善的導師制度（Mentorship），豐富的培訓資源，以幫助員工更好地成長(cháng)。

    第四，要有好的服務(wù)。醫院還要給員工提供好的服務(wù)。MGH有三點(diǎn)值得國內同行借鑒：

    其一，科室管理架構。MGH每個(gè)科室除了科主任（Chief），負責醫教研和學(xué)科建設外，還設有行政主任（Executive Resource?Commission）對MGH數年一次的檢查。檢查過(guò)程非常嚴格，檢查人員采用追蹤調查法，在病房隨便挑一個(gè)病人，查完醫療質(zhì)量后，再查接觸過(guò)病人的各類(lèi)人員，檢查相關(guān)人員是否具有資質(zhì)、培訓情況等等，再按照病人費用的情況順著(zhù)查醫院財務(wù)。如查出了較為嚴重的問(wèn)題，檢查組可以責令醫院關(guān)門(mén)。諸如此類(lèi)十分重要的迎評工作，都主要由行政主任負責。當然，國內也曾探討過(guò)學(xué)科帶頭人與行政管理分離的問(wèn)題。

    其二，職能部門(mén)人員的Generalist（通才）模式。在人力資源部學(xué)習時(shí)，我發(fā)現麻省總醫院實(shí)行的是Human?director,行政主任大多從哈佛、耶魯等名校的管理學(xué)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，在醫院人事、財務(wù)、運營(yíng)等部門(mén)輪轉后，到科室負責科室發(fā)展戰略、財務(wù)、人事、運營(yíng)等工作，一則體現了專(zhuān)業(yè)化管理和精細化管理，二則把科主任從繁雜的行政事務(wù)中解放出來(lái)。其預算管理的精細化程度令人驚訝，醫院所有工作都是按照預算執行，每一分錢(qián)的進(jìn)出都非常清楚。起初以為，如果照此工作，財務(wù)部門(mén)起碼應該有幾百人，拜訪(fǎng)財務(wù)處后才發(fā)現其實(shí)只有9人。因為科室層面已經(jīng)把財務(wù)預算做得很細了，醫院財務(wù)部門(mén)只需匯總即可。總之，科主任主要負責學(xué)術(shù)方面的事務(wù)，而跟行政相關(guān)的事情，一般由行政主任負責。

    在學(xué)習期間，我目睹了美國聯(lián)合委員會(huì )（Joint Assistance）Generalist模式，比如內科跟人力資源相關(guān)的一切事務(wù)，如：崗位設置、***、薪酬、考核等，都由人力資源處一位generalist負責。這點(diǎn)不同于國內醫院，如果要去人力資源處溝通相關(guān)事項，每次不同的項目都要找不同的人。

    其三，員工幫助項目（Employee Program,EAP）。這個(gè)項目是免費的、保密的，幫助員工平衡工作和生活，為員工創(chuàng )造良好環(huán)境，使其全身心投入工作。如果員工家里有困難，同事相處不好，工作上有壓力，員工可以給項目辦公室打電話(huà)，辦公室就會(huì )幫助員工尋找社會(huì )資源，比如找心理咨詢(xún)師。有意思的是，2011-2012年員工尋求幫助最多的不是心理減壓?jiǎn)?wèn)題，而是財政問(wèn)題。

    第五，要有好的認可。醫院通過(guò)各種方式，感謝和回報員工卓越的工作，增強員工的自豪感。許多員工辦公桌上都有院長(cháng)簽名的獎狀。醫院還會(huì )定期舉辦聚餐會(huì )，邀請為醫院工作滿(mǎn)一定年限的員工聚會(huì )，感謝他們?yōu)獒t院的辛勤付出。

    （摘自美國麻省總醫院的成功之道）